廣東建星建造集團有限公司

在追求卓越中成就卓越

關于推行卓越績效模式及創省政府質量獎的經驗與體會

 

廣東建星建造集團有限公司（以下簡稱“建星集團”）創建于2001年，原名廣東建星建筑工程有限公司，是一家以使命、愿景和價值觀驅動發展的企業。10多年來，建星集團專注于提供建筑施工、管理服務和推動發展建筑工業化，不斷以創新科技，投入建筑施工與工程管理中，致力于成為卓越品質的建造者，引領建筑產業，建造美好未來。

建星集團自2014年開始認識卓越績效管理評價體系，同年成立卓越績效管理委員會，由總裁王愛志親自掛帥該管理項目的推進實施。2015年展開了全面學習和導入運行實踐，并持續改進。2017年，廣東省政府質量獎首次將建筑業納入評審范圍，建星集團抓住機遇，申報并獲得該項殊榮，是全省10家獲獎企業中唯一的建筑業企業。這是對建星集團多年來在全面質量管理方面所做努力的肯定和鼓勵，同時也是建星集團在建筑業發展歷程中的又一個重要的里程碑！這一榮譽的取得，離不開各級政府和行業協會多年來對建星集團的發展給予的各種指導和幫助。回顧幾年來推行卓越績效模式的過程，有以下經驗分享：

穩步導入卓越績效模式，水到渠成

卓越績效體系是組織以卓越績效和崇德守信贏得經營成功之道，正確的導入路徑至關重要。國內的企業導入卓越績效模式的路徑一般有穩步導入后創獎、先創獎再改進和直接創獎三種，企業可根據企業管理水平和導入目的進行選擇。建星集團是以提升管理水平和綜合競爭力作為主要目的的，故采用穩步導入方式，獲得質量獎是“水到渠成”的收獲。穩步導入方式分為九步，下面簡要分享：

領導決策

卓越績效模式是一個覆蓋經營管理方方面面的綜合方法和管理框架，導入卓越績效模是一個“一把手工程”。高層必須了解其意義，承諾導入、親自參與和大力支持，協調各種資源的分配，起模范作用和激勵項目團隊。

評價準則培訓

做出導入決策后，務必為高、中層領導和推行卓越績效模式骨干人員安排GB/T19580《卓越績效評價準則》和GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》的導入培訓，使領導層、基層骨干人員對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內容和評價方法等有一個基本、系統的認識，為后期的自我評價打下良好的理論基礎。

建立推進和評價組織

建立卓越績效推進委員會或領導小組和強有力的跨職能項目組。項目組應包括公司各個關鍵的業務和職能部門的領導和骨干。項目組成員要對組織的運營和所處的內外部環境有深刻理解，具有較豐富的專業知識和實踐經驗，有較強的溝通和文字、語言表達能力。公司可以通過推行卓越績效模式培養一批具有系統思維能力的后備干部。

自評師培訓

除了導入培訓，項目成員還要參加卓越績效模式自評師培訓，掌握自評技巧，獲得自評師資格。自評師團隊是確保公司后期有效組織實施公司內部評價和改進管理實踐的關鍵人才因素。

撰寫“組織概述”

卓越績效評價從組織概述開始。組織概述是組織的一幅快照，顯示組織關鍵因素和背景狀況，撰寫組織概述有助于組織關注關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接制訂并實施改進計劃。

策劃和制定自我評價計劃

首先，確定進行自我評價的準則和合適區域。準則可以是全面的，也可以是簡易的。可以全面開展，也可以先選擇幾個部門或過程及結果做試點，然后逐步推廣。其次，以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組。必要時可以請外部顧問。最后，制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。為了提高評價效率，可以評價條款為主線，將同類別的“過程”和“結果”安排在一起進行。

實施自我評價

按照自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，提出綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。在自我評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。自我評價的過程重在發現改進機會，避免過于樂觀或過分重視分數而忽視自我評價的實質。不建議將自評分數和績效考核掛鉤，否則會阻礙改進機會的挖掘。

制定并實施改進和創新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報會，向高層領導報告自我評價的過程和結果，并開展相關主題的管理討論。一是組織最重要優勢及其鞏固措施，以進一步發揚光大、分享推廣和創新變革；二是組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進和創新措施。自我評價只是分析診斷，如果不采取改進措施，是不能提高組織經營管理水平的。制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進。

“學習循環”與質量獎申報

上述第4步至第7步構成了一個完整的學習循環，即“評價、改進和創新、分享循環”，每經過一個循環，組織經營管理的成熟度就會得到一次提升。一般1至2年可進行一次循環，還可以對評價方法本身進行評價和改進。

基于自我評價，持續追求卓越

卓越績效評價準則為組織追求卓越提供了一個系統化的“診斷測量儀”，但沒有規定具體的管理提升和改進方法，這需要企業基于自我評價以及第三方評價所識別出來的優勢和改進機會及其優先次序，配置資源進行有的放矢的改進和創新。優先對短板進行改進，也要鞏固優勢，通過循環式上升實現卓越，下面是總結提煉的企業常見的改進機會，供有意愿導入和推行卓越績效模式的企業參照：管理理念的系統性不足，僅停留在口號層次; 戰略制定的科學性不足，戰略部署的展開路徑不清晰，缺少具體的行動計劃； 缺乏對顧客和市場的細分管理，難以體現顧客和市場驅動的卓越； 人力資源規劃的覆蓋不夠寬、針對性不夠強，缺乏系統的員工職業發展規劃和員工滿意度測評方法； 缺乏識別過程及其要求的系統方法； 未能科學地建立關鍵績效指標及其測量系統，缺乏系統性的競爭和標桿對比方法； 管理信息系統的建立和整合相對滯后，存在信息“孤島”現象，知識管理的平臺和機制有待建立或完善改進機制不夠健全，多頭推進，缺乏必要的整合；統計技術應用偏弱，不夠正確、靈活； 經營結果與關鍵績效指標之間的對應不足，競爭和標桿對比數據缺乏。

在多年推進卓越績效的過程中，建星集團對于卓越績效模式有以下方面的深刻體會： 卓越績效模式是組織經營管理的“診斷測量儀”，也是系統和科學的企業管理模型及方法。卓越績效模式是衡量組織經營成熟度的標準，能客觀地從“領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果”7個方面，對公司進行全方位的診斷評價。通過客觀的自評診斷，可以及時發現運營中存在的不足，從而為公司的改進指明了正確的方向。

推行卓越績效模式促進了公司管理層的整體進步。在導入和推行過程中，卓越績效模式落實到每個流程負責人和各部門的領導者身上，有效地進了公司領導層的整體進步，同時各業務模塊管理者在日常運營管理中積極運用卓越績效標準來衡量自身工作并不斷改進。

卓越績效模式的推行必須“實實在在的落地”才能發揮其作用，并且是一個長期和持續的過程。追求卓越的過程不是一朝一夕就能完成的，而是一個長期的過程，卓越績效模式給了我們一個永無止境的目標。

創獎的過程和推行的過程要重于獲獎本身，因為這是不斷提升自己的過程。在創獎過程中通過自身的努力以及與質量領域專家們的交流學習，對卓越績效模式的運用有了更深的認識與理解，為持續改進奠定了基礎。公司經營管理水平得到了不斷的提升和改進，獲得獎項榮譽也就水到渠成。

追求卓越永無止境。建星集團繼續致力于履行“引領建筑產業，建造美好未來”的使命，以“勤勉誠信、務實創新、精益高效、共存共贏”為核心價值觀，持續在新技術、新產品、新設備、新材料領域進行科技創新和技術實踐，通過建筑產業鏈優質資源的整合，引領和推動建筑產業的發展，使建筑更簡捷、產品更卓越！讓員工實現人生夢想，讓社會得到極大回饋，讓股東和合作伙伴充分受益。以優良品質、協同發展、合作共贏、綠色生態，為各方建造美好未來！